“十五五”规划吹响了高水平科技自立自强的冲锋号、中央经济工作会议强调了“坚持创新驱动培育新动能”。在此背景下，技术经理人正在成为关键角色，而要做好这份工作，首先得厘清科学思维、技术思维和工程思维这三类核心思维方式，——它们就像技术转化路上的三盏指示灯，照亮从理论突破到产业落地的全路径。

一、三类思维的“主角”是谁？各司其职不跑偏

      要搞懂三类思维，先得明白每种思维的核心“玩家”是谁，他们每天在忙些什么。这就像一场科技成果转化的“接力赛”，不同角色拿着不同的“接力棒”，跑着不同的“赛道”。

      科学思维的核心主角是科学家、科研人员和理论研究者，比如物理、生物等基础学科的学者，还有高校里埋首实验室的教授团队。他们的心思全在“探索未知”上，不纠结于这项研究能不能赚钱、能不能马上用，只为搞清楚“事物的本质是什么”。就像华东某理工大学的李教授团队，在研究新型催化剂时意外发现了特殊纳米涂层材料，当时他们没想过这东西能用于工业管道防腐，只是单纯好奇“这种材料为什么有超疏水性能”，这就是典型的科学思维在起作用，——追求客观规律的真相，不问应用场景的远近。

      技术思维的核心主角是工程师、技术研发人员和产品技术专家，比如软件工程师、硬件研发师、工艺优化师这些“技术实干派”。他们的核心任务是把科学家的“理论图纸”变成“可操作的工具”，专注于“怎么把事做成”。还是以那款纳米涂层材料为例，当李教授团队的基础研究成果出来后，企业的技术研发团队就接手了，——他们要解决“怎么大规模制备这种涂层”“如何控制生产成本”“涂层和现有管道施工工艺能不能兼容”这些实际问题，通过反复试验优化技术方案，让实验室里的小样本变成能批量生产的技术产品，这就是技术思维的核心价值。

      工程思维的核心主角是工程项目负责人、系统架构师和产业落地操盘手，比如科技产品项目经理、产业园区规划师、创新联合体协调人。他们不纠结于单一技术的细节，而是着眼于“整合资源把整个项目落地”，确保从规划到交付的全流程顺畅。就像那款纳米涂层材料从中试到量产的过程中，项目总监要统筹高校科研力量、企业生产资源、市场需求反馈，还要协调资金、场地、政策支持，甚至要预判“规模化生产中可能出现的质量波动”“市场推广中遇到的竞争风险”，最终确保产品顺利走向市场，这就是工程思维的核心，——统筹全局、把控结果，让技术真正转化为产业价值。

    对技术经理人来说，这三类“主角”都是工作中要频繁对接的对象。搞清楚他们的思维习惯，就像拿到了沟通“钥匙”，能快速get到对方的核心诉求，避免鸡同鸭讲。比如和科学家沟通时，别一上来就问“这技术能赚多少钱”，而是要聊“这项研究的底层逻辑是什么”“还有哪些可探索的方向”；和工程师沟通时，要聚焦“技术落地的难点在哪”“需要什么支持来优化方案”；和工程操盘手沟通时，则要明确“项目的时间节点、资源需求、交付标准”，这样才能高效推进成果转化。

二、三类思维的核心区别，四张“标签”看清差异

      如果说三类思维的主体是“不同赛道的选手”，那么核心目标、思维导向、评价标准、风险态度这四张“标签”，就是区分他们的关键特征。对技术经理人来说，看清这些差异，才能在不同场景中切换思维模式，当好“中间人”。

      1. 核心目标：一个问“为什么”，一个想“怎么做”，一个要“做成它”

      科学思维的核心目标是“揭示规律、解答为什么”，本质是对未知真理的追求。科学家们就像“自然侦探”，致力于破解客观世界的谜题，——从“宇宙如何运行”到“生物如何进化”，从“材料的微观结构”到“算法的底层逻辑”，他们的探索没有直接的功利目的，却能为后续技术创新提供“源头活水”。中央经济工作会议强调“加强基础研究、提高原始创新能力”，正是因为科学思维的“为什么”，是整个创新链条的起点。

      技术思维的核心目标是“解决问题、明确怎么做”，聚焦于技术方案的落地实现。技术人员就像“工具制造者”，接到的任务都是具体的实际问题，——“如何研发一款提高生产效率的软件”“怎样优化产品制造工艺降低成本”“如何让技术更适配市场需求”。他们的工作都有明确的应用指向，比如J华大学团队开发智能诊疗影像分析系统时，技术人员的核心目标就是“怎么让系统更快更准地识别病灶”“怎么让基层医生也能轻松操作”，每一项技术优化都围绕实际需求展开。

      工程思维的核心目标是“统筹资源、达成做成它”，重点在于复杂项目的最终交付。工程操盘手就像“总导演”，面对的是多要素、多环节的复杂系统，最终要交出合格的“成品”。比如建设国际科技创新中心，既需要整合高校、科研院所的原始创新资源，又要对接企业的产业需求，还要协调区域间的协同联动，工程思维的目标就是确保“国际科创中心按时建成并发挥功能”，至于过程中用哪种技术、哪种合作模式，只要不偏离最终目标，都可以灵活调整。

      2. 思维导向：求真、求效、求成，各有侧重

      科学思维以“求真”为导向，追求理论的普适性和严谨性。科学家们构建的理论的，必须逻辑自洽、经得起推敲，还要能被实验验证或反驳。比如爱因斯坦的相对论，之所以能成为经典，就是因为它不仅能解释已知的物理现象，还能预测未知的宇宙规律，且经过无数实验验证仍成立。对科学家来说，“理论是否正确”是第一位的，哪怕这个理论暂时没有应用价值，只要揭示了客观规律，就是有意义的。

      技术思维以“求效”为导向，追求方案的可行性和实用性。技术人员在设计方案时，既要考虑技术的先进性，又要兼顾成本、操作难度、稳定性等实际因素。比如开发一款工业软件，技术人员不能只追求算法的精妙，还要考虑“企业能否承担采购成本”“一线工人会不会操作”“和现有生产系统能不能兼容”，——如果技术再先进，但成本太高或操作太复杂，也无法推广应用。中央经济工作会议强调“强化企业科技创新主体地位”，本质上就是鼓励技术思维向“实用化”倾斜，让技术真正服务于产业发展。

      工程思维以“求成”为导向，追求结果的可靠性和完整性。工程操盘手的眼里，“项目是否达标、是否如期交付”是核心标准，过程中的变通和调整都是为了这个目标。比如某科技企业推进智能诊疗影像分析系统的临床转化，工程团队的核心任务是“确保系统通过国家医疗器械审批、顺利投入临床使用”，为此他们可以灵活调整合作模式，——和行业领军企业合作获取临床试验资源，针对基层医院优化产品操作流程，哪怕牺牲一些技术上的“完美性”，也要确保最终成果能落地应用。

      3. 评价标准：理论自洽、技术可行、项目达标

      评价科学思维的关键，在于理论是否自洽、是否具备可证伪性。也就是说，一个科学理论必须内部逻辑没有矛盾，而且能通过实验或观察进行验证和反驳。如果一个理论只能解释已有的现象，却无法被验证，也不能被反驳，那就不符合科学思维的评价标准。比如李教授团队关于纳米涂层材料的研究，之所以能被认可，是因为他们不仅阐明了材料的性能原理，还能通过实验重复验证这种性能，这就是科学思维的评价核心，——理论的严谨性和可验证性。

      评价技术思维的核心，在于技术是否先进、成本是否可控。一项技术方案好不好，不能只看技术指标多亮眼，还要看它在行业内是否有竞争力，同时成本是否在可接受范围内。比如某企业研发的高效节能电机控制技术，不仅变频调速算法比传统技术更先进，能效提升明显，而且制造成本只比传统产品高10%，却能为用户节省30%的能耗，这样的技术方案才具备推广价值。如果技术很先进，但成本是传统产品的5倍，用户根本买不起，那也算不上成功的技术方案。

      评价工程思维的核心，在于项目是否达标、是否如期交付，同时兼顾安全性、稳定性和长期可用性。对工程操盘手来说，哪怕过程中技术方案再完美，如果项目延期交付、质量不达标，或者投入使用后频繁出现问题，那就是失败的。比如建设J津冀国际科技创新中心，评价其成功与否的标准，不是看某个单一技术的突破，而是看“区域协同创新能力是否提升”“高端产业是否集聚”“顶尖人才是否愿意扎根”，这些都是工程思维的评价维度，——关注系统的长期价值和整体效果。

      4. 风险态度：包容试错、规避风险、管控风险

      科学思维允许试错，甚至包容不确定性。因为探索未知规律本身就没有固定路径，失败和未知反而可能成为新发现的契机。比如科研人员在做基础研究时，十次实验九次失败是常态，有时甚至会出现“实验结果和预期完全相反”的情况，但这些看似“无用”的失败，可能会引出新的研究方向。中央经济工作会议鼓励“原始创新”，就是要给科学思维足够的试错空间，让科研人员敢于探索未知。

      技术思维倾向于规避风险，优化技术路径。技术人员在落地方案时，会尽可能选择成熟、可靠的路径，减少因技术不成熟导致的问题。比如软件工程师开发核心系统时，会优先采用经过市场验证的成熟框架，而不是冒险使用刚出现的新技术，哪怕新技术更先进，——因为他们要对技术落地的稳定性负责，不能拿项目风险去赌。当然，这不是说技术人员不需要创新，而是他们的创新要建立在“可控风险”的基础上，通过小范围试点验证后再逐步推广。

      工程思维强调管控风险，保障系统稳定。工程项目往往涉及多方资源、多个环节，任何一个细节出问题都可能影响全局。比如某科技产品的量产项目，工程团队会提前预判“供应链可能出现的断供风险”“生产过程中的质量波动风险”“市场需求的变化风险”，并制定相应的应对方案，——比如建立备用供应链、设置质量检测节点、预留产品迭代空间，通过提前管控把风险降到最低。对工程思维来说，“稳定交付”是底线，所有的资源整合和流程设计都要围绕这个底线展开。

三、三类思维的内在联系，技术转化的“接力赛”

      如果把科技成果转化比作一场“接力赛”，那么科学思维、技术思维、工程思维就是三个关键的“接力棒”，环环相扣、缺一不可。对技术经理人来说，看懂这场“接力赛”的规则，才能更好地当好“裁判”和“协调员”，让接力棒顺利传递。

      1. 递进支撑，从理论到技术再到产业的层层落地

      科学思维是技术思维的“源头活水”，没有基础研究的突破，技术创新就成了无源之水。就像没有电磁规律的基础研究，就没有后续的电力技术；没有深度学习的理论突破，就没有智能诊疗影像分析系统的技术应用。中央“十五五”规划之所以把“加强基础研究”放在重要位置，就是因为科学思维的突破能为技术创新提供无限可能。反过来，技术思维又是工程思维的“核心支撑”，没有成熟的技术方案，工程落地就成了空中楼阁。比如如果没有技术人员攻克纳米涂层的规模化制备技术，那么工程团队再怎么统筹资源，也无法实现产品的量产。

      对技术经理人来说，要明白这种递进关系的重要性。在对接基础研究成果时，要知道“这项研究能为哪些技术创新提供支撑”；在推进技术方案时，要判断“这项技术是否成熟到可以工程化落地”。比如某高校的新型电池材料研究取得突破，技术经理人不能直接推动量产，而是要先对接技术团队，看是否能形成可落地的电池生产技术方案，再考虑工程化量产的可行性，一步一步推进，避免跳过中间环节导致转化失败。

      2. 协同融合，科技成果转化的“铁三角”

      在实际转化场景中，三类思维往往不是孤立存在的，而是协同发力、相互支撑，形成“铁三角”。就像J华大学智能诊疗影像分析系统的转化案例，就是三类思维协同的典型：首先是科学家团队的基础研究突破（深度学习算法在医学影像分析中的应用原理），这是科学思维的贡献；然后是技术团队的方案落地（把算法转化为可操作的系统，优化诊断准确率和操作流程），这是技术思维的作用；最后是工程团队的统筹推进（对接企业资源完成临床试验、通过监管审批、推向市场），这是工程思维的价值。三者缺一不可，共同完成了从实验室到临床一线的转化。

      中央经济工作会议提出“推动科技创新和产业创新深度融合”，本质上就是要强化这种协同关系。技术经理人作为“融合纽带”，要学会搭建三类思维的沟通平台。比如组织高校科研团队、企业技术团队、工程操盘手开展三方会议，让科学家讲清理论底层逻辑，让技术人员说明方案落地难点，让工程团队明确资源需求和时间节点，通过高效协同打破信息壁垒，避免出现“科学家觉得技术人员不懂理论”“技术人员觉得工程团队不尊重技术”的矛盾。

      3. 思维互补，避免转化路上的“片面性陷阱”

      三类思维不仅相互支撑，还能相互弥补短板，避免转化过程中出现“走极端”的问题。科学思维能避免技术研发陷入“经验主义”，比如有些技术人员习惯依赖过往经验做方案，但如果遇到新的技术难题，只靠经验就可能走弯路，而科学思维强调的底层逻辑分析，能帮助技术人员找到问题的根源，而不是只停留在表面优化。

      技术思维能弥补科学研究“脱离实际”的短板，很多基础研究成果之所以躺在实验室里无法转化，就是因为科研人员不了解市场需求，而技术人员在对接市场的过程中，能把实际需求反馈给科研人员，让基础研究更有针对性。比如很多高校的科研项目，正是因为技术人员提出“市场需要低成本、易操作的产品”，才调整了研究方向，让成果更具转化潜力。

      工程思维则能平衡技术理想与现实资源的矛盾，技术人员往往追求“技术完美”，但在实际落地中，会受到资金、时间、政策等多种资源约束，工程思维能帮助技术人员认清“什么是现阶段能实现的最优解”，而不是一味追求技术极致。比如某新能源技术，实验室里能实现90%的能效，但规模化生产中成本极高，工程团队就会建议“先降低到85%的能效，控制成本实现量产，再通过迭代优化提升技术指标”，这样才能让技术更快走向市场，实现商业价值。

四、技术经理人如何活用三类思维？

      “十五五”规划明确提出“加快重大科技成果高效转化应用”，中央经济工作会议也强调“打通从科技强到企业强、产业强、经济强的通道”，这对技术经理人的思维能力提出了更高要求。作为成果转化的“关键枢纽”，技术经理人不能只懂某一类思维，而是要成为“三类思维的整合者”，根据不同场景灵活切换，推动转化过程顺畅高效。

      1. 对接基础研究时，用科学思维找“潜力股”

      在筛选科技成果时，技术经理人要学会用科学思维判断项目的底层逻辑是否扎实。不能只看眼前的应用价值，更要关注“这项研究是否揭示了新的客观规律”“是否有持续创新的潜力”。比如面对一项新材料技术，要深入了解“材料的微观结构是什么”“性能优势的底层原因是什么”，而不是只问“能卖多少钱”。只有底层逻辑扎实的成果，才有后续技术转化和工程落地的空间，这也符合“十五五”规划“加强原始创新”的导向。

      同时，和科研人员沟通时，要学会用科学思维的语言对话，尊重他们“求真”的追求，不要急于求成地要求“马上转化”。可以和他们一起探讨“这项研究的应用场景可能有哪些”“需要什么样的技术团队来承接”，慢慢引导科研人员关注转化价值，而不是生硬地强加市场需求。

      2. 推进技术落地时，用技术思维解除“拦路虎”

      当成果进入技术转化阶段，技术经理人要切换到技术思维，聚焦“可行性”和“实用性”。要和工程师一起梳理“技术落地的关键难点”“需要哪些资源来突破”“如何优化方案控制成本”。比如某软件技术成果，实验室版本功能齐全，但运行速度慢、操作复杂，技术经理人就要推动技术团队进行优化，明确“哪些功能是市场必需的”“如何简化操作流程”“怎样提升运行效率”，让技术方案更适配市场需求。

      还要注意平衡技术先进性和成本可控性，不能盲目追求“最先进的技术”，而是要选择“最适合当前市场的技术方案”。就像中央经济工作会议强调“强化企业创新主体地位”，技术转化要以企业需求为导向，让技术方案能真正解决企业的实际问题，这样才能获得企业的认可和支持。

      3. 统筹项目落地时，用工程思维掌“方向盘”

      当项目进入规模化落地阶段，技术经理人要拿出工程思维，统筹全局资源，把控时间节点和交付标准。要明确“项目的核心目标是什么”“需要整合哪些资源”“可能出现哪些风险”“如何制定应对方案”。比如推动一项医疗技术转化，要协调高校科研团队、企业生产团队、医院临床团队，还要对接监管部门，确保项目按时通过临床试验、获得审批资质、实现市场推广。

      还要学会用工程思维平衡各方利益，比如科研团队希望保持技术的纯粹性，企业希望控制成本、快速盈利，工程团队希望项目稳定推进，技术经理人要找到各方的平衡点，制定大家都能接受的方案。比如通过技术入股的方式让科研团队分享市场收益，通过分阶段落地让企业控制风险，通过明确责任分工让工程团队顺利推进，这样才能形成合力，推动项目成功落地。

      4. 全程协同中，做“思维翻译官”和“资源整合者”

     技术经理人的核心价值，在于能在三类思维之间搭建“沟通桥梁”，做“思维翻译官”。比如把科学家的“理论语言”翻译成工程师能听懂的“技术语言”，把工程师的“技术难点”翻译成工程操盘手能理解的“资源需求”，把市场的“需求信息”翻译成科研人员能接受的“研究方向”。通过有效的沟通翻译，打破不同思维群体之间的信息壁垒，避免因思维差异导致的合作矛盾。

      同时，要做好“资源整合者”，根据三类思维的需求对接相应资源。比如为科学研究对接科研经费、实验平台，为技术转化对接研发设备、测试场地，为工程落地对接生产资源、市场渠道。中央经济工作会议提出“完善区域创新体系，鼓励地方打造各具特色的创新高地”，技术经理人要善于利用区域创新资源，比如依托国际科技创新中心的平台优势，整合京津冀、长三角、粤港澳大湾区的创新资源，为成果转化提供更有力的支撑。

五、三类思维合一，当好科技成果转化的“摆渡人”

      “十五五”时期是我国加快高水平科技自立自强的关键阶段，科技成果转化的效率和质量，直接关系到新质生产力的培育和高质量发展的成效。技术经理人作为连接科技与产业的“摆渡人”，厘清科学思维、技术思维、工程思维的区别与联系，不仅是提升自身专业能力的需要，更是落实国家战略部署的责任。

      科学思维是“源头”，提供创新的底层逻辑；技术思维是“桥梁”，搭建理论到实践的通道；工程思维是“终点”，实现技术到产业的落地。三者不是相互割裂的，而是相互支撑、协同发力的有机整体。技术经理人要做的，就是把握好这三类思维的平衡点，既要有科学思维的远见，能看到基础研究的长远价值；又要有技术思维的务实，能解决实际落地的难点问题；还要有工程思维的统筹，能整合资源实现最终成果。

      在创新驱动发展的大潮中，技术经理人只有活用三类思维，才能在科技成果转化的道路上走得更稳、更远。

来源：逐月科转

编辑：晓丽